管理的【里程碑】【三】
韦尔奇的【方法论】与实践经验【二】
相对“绝对的”人才使用策略
导言：
好的企业，都是【人才】发挥非常到位的企业。
人才的使用，强调【步调一致】。
人才的使用，更强调内部培养，持续学习。
如果企业内部缺乏人才的培养机制，那么这个企业很难有大踏步的腾飞。
韦尔奇的经典【人才定论】三原则：
【1】
与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。
【2】
不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。
【3】
小心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。
把握了以上的三个原则，企业管理者就可以大刀阔斧的去做优胜劣汰的【选择】。
在疫情连锁反应的这个年度，企业管理者根本就不应该不害怕身边的人离开。
相反，这个奇特的时机就是企业【内部换血】和【优胜劣汰】降低运营成本的关键时期。
因为企业就是一个流动的堡垒。
没有人员阵亡，那是不现实的事情。
阵亡了，再进行兵员补充，完成新一轮的功能转换和岗位交接。
领导者，就是为【借势】而生！
【1】
民营企业，更不能拘泥。
微型企业要想活下去，就更应该重视韦尔奇强调的【聚焦火力】的基本原则。
民营企业的人才需要应该是【特种作战思维】。
短小精悍，强调海豹突击队的24人分团战术。
兵不在多，关键在精。
目前我们重点要考虑的是：
好的员工一定要留，一定要稳定他们的待遇和收入。
关键或流动性大的岗位【储备人员】的落实，逐步的形成一种规律，从而降低公司关键人才危机带来的损失。
这样做的好处是，一方面可以将流失后的损失降到最小，另一方面也可以防止该类人员因掌握着公司的重要资源而趁机要挟公司。
在选定这些岗位上的人才时，一定要对这些关键岗位人员所需的技能及素质有一详细的分析。
其一：技能，通过直接上司考评。
其二：综合素质可以通过上下级、同级来考评了解。
这样的分流考评与评估使我们在挑选储备人员时才能心中有数，避免“凭感觉选人”，从而达到少走弯路的目的。
【2】
管理者在危机面前，应该比一般的员工更有【紧迫感】和【识别能力】。
其实，韦尔奇的嗅觉非常敏感。
他及时捕捉了【全球化】的红利，也及时把握了降低人力资源成本的时机。
同时，他也非常看重自身企业集团的核心竞争力。
在这一点上，苹果的乔布斯跟他的策略【如出一辙】。
他们都主张集合【优势兵力】只做最好的！只盯着第一名，自己做到第一名！
他们毫不犹豫的只发展自己最优势的产品和服务。
同时，在企业有【经济实力累积】的前提下，广泛地挖掘【有潜力的人才】来灵活充实自身的人才储备与培养体系！
危机时，赶走不需要的，也同时吸纳自身迫切需要的人才。
针对集团规模扩大时急需的储备人员，将根据公司的实际情况来提前做好相应的准备。
尽管疫情还在延续，尚未完全停止，但是腾飞机会和全面逆袭也就在这一两年！
企业可持续发展，是今年往后重点的战略目标。
原则上每个企业都需要大批量【复合性人才】来应对公司的发展。
所以，人才梯队建设的核心是储备大批量的复合型人才。
这些人员将从自有员工中挑选，而对于基层所需的复合型人才大量从外部招聘。
只有充分准备好所需的人才，才能有效的推进公司战略目标实现。
小结：
人力资源成本，也不是说省就省。
很多老板都看不到未来的走势，故而总是很盲目。
还有很多老板不愿意在人才上花钱。
最终，有一天他们会看到自己可能就错过了跃进的机会。
因为仅靠自己一个人如何能做大呢？
因此，我们要学习韦尔奇的谋略！
敢于在人才使用上下力气，搞变革。
其一：坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
其二：建立“统分结合”的人才培养体系。
大的集团可以采取各关联企业、企业的各部门作为人才培养的【基地】，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，而公司人力资源部作为各单位人才培养的组织协调。
老板自己要亲临一线来接触这些人才。
有直观的感受和认知，不错过一个，也不挽留不需要的！
部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
具体操作上，储备人才分管理和技术两类，形成完善的【人力培养数据库】，以满足公司发展需要和岗位需要。
企业的竞争，本质就是人才的竞争。
人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。
因此，如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。
换言之，从业人员的素质高低，战斗力如何，极大地影响着企业的成败。
评论